Esta es la entrega #1 de una serie en la que abordamos un tema del que, con seguridad, has escuchado hablar: las claves del éxito del sistema Toyota. Pero en esta ocasión lo presentamos de una manera fácil de seguir. Y para lograr este propósito, nos apoyamos en el libro de Jeffrey K. Liker, en el que expone sus principios. ¡Sin duda, un interesante tema para todos!
El sistema de producción de Toyota suele explicarse con el símil de una casa. Te preguntarás, ¿por qué una casa? La respuesta es sencilla: porque es un sistema estructural. Será sólida sólo si el techo, los pilares y los cimientos son fuertes. ¿Te imaginas una casa con estructura débil? Sería un riesgo, sin duda. Pues la “casa” Toyota tiene una estructura conformada por:
- Los cimientos, que representan una filosofía con vista en el largo plazo. Demanda estar por encima de los objetivos financieros del corto plazo.
- Los pilares, que son herramientas lean como: flujo continuo, just-in-time, Kanban, Heijunka, Jidoka, etc.
- El interior, que implica el respeto a los trabajadores, socios y proveedores.
- El tejado, que representa el aprendizaje continuo.
La eficiencia del sistema Toyota es resultado directo de su excelencia operacional; lo que ha convertido en un “arma” estratégica. Esta excelencia se basa, en gran parte, en la aplicación de métodos que buscan la mejora de la calidad, famosos en el mundo de la fabricación. Por ejemplo: just-in-time, kaizen, flujo pieza a pieza, jidoka y heijunka.
Pero las herramientas y las técnicas no son el arma secreta para transformar un negocio. Muchas empresas las usan para emular el éxito de Toyota, sin lograrlo del todo. Es claro, entonces, que la empresa tiene otros “secretos”.
Claves del éxito del sistema Toyota
De acuerdo con estudiosos como Jeffrey K. Liker, el auténtico éxito de Toyota proviene de su filosofía. Esta se orienta a fomentar y cultivar el liderazgo, el trabajo en equipo y la cultura organizativa. Con ello, proyectan una estrategia a largo plazo, construyen relaciones con sus proveedores y mantienen una organización basada en el aprendizaje.
Pasemos ahora a hablar de los elementos que permiten una “casa sólida”, comentados arriba. En particular, comenzaremos con los cimientos, que representan una filosofía que invita a pensar más allá de los objetivos del corto plazo.
Los cimientos del sistema Toyota: filosofía a largo plazo
Este es el principio #1 de los 14 identificados en el sistema Toyota. Dice así: “Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo”.
Este enfoque es diferente al que nos propone que lo que todos debemos hacer es trabajar para nuestros intereses a corto plazo. Y así todo irá bien, tanto para nosotros como para el resto del mundo. Sin embargo, aplicado este enfoque literalmente, puede derivar en situaciones perjudiciales. ¡Hay muchos ejemplos que así lo demuestran!
Por su parte, el caso de Toyota demuestra que es posible que una empresa moderna pueda prosperar en un mundo como el actual – es decir, ser rentable y sustentable – haciendo siempre lo “correcto”. A pesar de que esto no conlleve a una rentabilidad en el corto plazo, pues ese no es el propósito central.
Los colaboradores de Toyota destacan por tener un marcado compromiso con la misión de la empresa. Además de saber distinguir lo correcto de lo incorrecto en lo referente a dicha misión. Aprenden el modelo a través de sus mentores con un mensaje coherente: “haz lo correcto para la empresa y sus colaboradores, para el cliente y para la sociedad”.
Palabra clave: compromiso
El compromiso honesto de una empresa con sus clientes, colaboradores y con la sociedad, es un cimiento para otros principios; aspecto que no consideran muchas organizaciones al intentar emular el sistema Toyota.
En tal sentido, el modelo aporta una alternativa real de gestión que tiene como punto de partida, la creación de valor para el cliente, para la sociedad y para la economía. Y esto se refleja en la misión de la empresa. De acuerdo con su declaración, se distinguen 3 propósitos:
- uno, nos habla de contribuir al crecimiento económico del país en el que se encuentre;
- otro, contribuir a la estabilidad y al bienestar de los involucrados en el largo plazo; y
- el tercero, contribuir al crecimiento global de la empresa.
Observe que la empresa realza el crecimiento de la sociedad porque de no ser así, no puede contribuir a sus socios externos e internos. Esta es una razón principal por la que hacen productos excelentes. La empresa reta a sus colaboradores a contribuir en el logro de un “lugar” en la historia.
Por ello, en Toyota quieren que todos sus aliados crezcan y aprendan, para invertir en tecnologías a largo plazo, con la mente en la satisfacción final del cliente y con el propósito de conseguir un negocio de por vida.
Los pilares: un proceso correcto produce resultados correctos
El principio 2 nos habla de crear procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la “superficie”. Por ello, una buena forma de iniciar el camino hacia la producción lean, es crear un flujo continuo donde sea aplicable, tanto en procesos de fabricación como en servicios.
El flujo significa, por ejemplo, que cuando un cliente emite una orden, tira del proceso de obtención de materia prima requerida, justo para su orden. Luego, la materia prima fluye por los subprocesos hasta que lo requerido es completado y llega al cliente. El proceso completo debe realizarse en un tiempo óptimo.
“La producción lean es un modelo que se enfoca en minimizar las pérdidas de los sistemas de manufactura, al mismo tiempo que maximiza la creación de valor para el cliente final. Para ello utiliza la cantidad mínima de recursos, es decir, los estrictamente necesarios para el crecimiento”.
@Wikipedia
Un ejemplo de esto es el hecho de que Toyota desarrolla nuevos vehículos en menos tiempo que sus competidores. Y una de las razones principales es que el trabajo de ingeniería está organizado en forma de flujo. ¡Por supuesto, esta no es la única razón!
La ingeniería de detalle, las decisiones de diseño, la construcción de prototipos y de herramientas fluyen uniformemente y “comunican”… desde el principio hasta el final del proceso de diseño del vehículo. Nadie produce nada hasta que es requerido por la siguiente “persona” o fase en el proceso.
Por otro lado, un proceso correcto debe estar libre de obstáculos. En tal sentido, Toyota ha identificado 8 tipos de desperdicios que, por supuesto, no añaden valor en los procesos. Es decir, en la producción o en la realización del servicio. Veamos de manera breve cada uno de ellos.
1. Sobreproducción:
En la producción de artículos para los que no hay pedido, se generan desperdicios tales como sobreutilizar recursos, almacenar el exceso de materiales y generar costes por un inventario inmovilizado. ¡Es obvio que el exceso de producción es perjudicial, pero ocurre!
2. Esperas (tiempo con inactividad):
Las esperas se generan cuando se desaprovecha a los subsistemas “operario-herramienta”, haciéndoles dar vueltas esperando el siguiente paso del proceso. Y sobre todo, cuando no puede trabajar por falta de insumos, retrasos en el procesado de lotes, parada de equipos y cuellos de botella.
3. Transportes o movimientos innecesarios:
Este tipo de desperdicio tiene lugar cuando se desplaza el “producto” en proceso, por largos recorridos. Esto es, se crean ineficiencias por movimientos innecesarios de materiales, de piezas y artículos que acaban en o salen de un almacén, entre procesos.
4. Sobreprocesar o procesar incorrectamente:
Puede ocurrir como consecuencia de la ejecución de pasos innecesarios para procesar subproductos o gestionar solicitudes. Es claro que cuando se procesa de manera ineficiente debido a “herramientas” defectuosas, se crean movimientos innecesarios y se producen defectos.
Por otra parte, es interesante distinguir que también se genera desperdicio cuando fabricamos productos o realizamos un servicio con una calidad más elevada de la requerida.
5. Exceso de inventario:
El exceso de materia prima, de subproductos y partes en proceso o de piezas acabadas, causan costes importantes. Implica, además, obsolescencia, daños en los artículos, costes de transporte, entre otros. Por otra parte, el exceso de inventario “esconde” otros problemas como producción no equilibrada, retrasos en las entregas, defectos y mala calidad, etc.
6. Movimientos innecesarios:
Cualquier “movimiento”, sin utilidad, de los colaboradores y operarios mientras trabajan, como ubicar una herramienta o un insumo que deben estar a la mano, es desperdicio. Tal vez sean tiempos muy pequeños, pero sin duda suman miles de horas en un año. Aparte de la distracción que pueden acarrear.
7. Defectos en productos o servicios:
La producción de piezas defectuosas o por “retocar”, es un tipo de desperdicio importante. Las reparaciones por trabajos mal hechos, sustituciones e inspecciones que signifiquen desperdicio por movimiento, tiempo y esfuerzo, debemos eliminarlos.
8. Creatividad no utilizada:
Este puede ser uno de los peores desperdicios en una empresa, cualquiera sea su tamaño y objeto. Es común perder tiempo, ideas, mejoras y oportunidades de aprendizaje, por no motivar ni escuchar a los colaboradores.
Sin embargo, el desperdicio considerado como el más perjudicial es el de sobreproducción, ya que es la causa de la mayoría de los demás desperdicios.
Al producir más de lo que el cliente necesita, necesariamente creamos más inventario que queda inmovilizado, esperando a ser “procesado” en la siguiente solicitud. En tal sentido, te dejamos algunas preguntas para tu reflexión.
Algunas preguntas para identificar desperdicios:
- ¿Es tu inventario el óptimo o estás sobreproduciendo? ¿Se acumulan productos que quedan sin “movimiento” por lapsos importantes?
- ¿Hay cuellos de botella en tu organización? ¿No solo en la realización del producto o servicio, sino en cualquiera de las áreas funcionales?
- Si tienes una fábrica, ¿estás atento a los movimientos de materia prima y subproductos?
- ¿Hay errores frecuentes en los procesos y retrabajos en tu organización?
- ¿Aplicas un método para optimizar el inventario de materia prima?
- ¿Está bien diseñado el lugar y espacio de trabajo de los colaboradores?
- ¿Mides los defectos en procesos, productos y servicios?
- ¿Fomentas el trabajo creativo? ¿Permite a tus colaboradores opinar? ¿Los escuchas?
Conclusiones
Hasta ahora solo hemos comentado 2 de los 14 principios del éxito del sistema Toyota. Sin duda, estos nos dejan interesantes lecciones aplicables en toda organización y tipo de empresa. De los 2 principios podemos resaltar muchas cosas. Quizás parte de los elementos principales son:
- uno, el compromiso que debemos cultivar con la misión de la empresa y con el entorno; y
- dos, aprender a identificar el desperdicio o todo aquello que no aporte valor.
En una próxima entrega hablaremos de otros principios que forman parte de la “estructura sólida de la casa” Toyota. Y una pregunta más: ¿aplica todo lo indicado a una empresa fuera del sector manufactura, como una consultora especialista en organizaciones?
¡Muchas gracias por leernos!
