En los dos últimos artículos hemos hablado del Método Toyota y sus principios para elevar la eficiencia y productividad empresarial. De los 14 principios que recoge el libro de Jeffrey K. Liker, hemos comentado 8. En esta entrega abordamos los 6 restantes, para tener el panorama completo de lo que hace “fuerte” la estructura de la empresa.
Sin duda, podemos aprender y obtener lecciones del enfoque aplicado por Toyota en la gestión de una organización. Si deseas leer los 2 artículos referidos, te dejamos los enlaces correspondientes:
- ¿Conoces las claves del éxito del sistema Toyota? (parte 1).
- Más claves del sistema de producción Toyota (parte 2).
De las partes 1 y 2, en las que comentamos 8 de los 14 principios del éxito del método Toyota, podemos resaltar muchas cosas. Aquí haremos hincapié en los siguientes elementos:
- El compromiso que debemos cultivar con la misión de la empresa y con el entorno.
- La importancia de aprender a identificar el desperdicio o todo aquello que no aporte valor.
- La estandarización de actividades, sin dejar de reconocer la autonomía del colaborador para que aporte su conocimiento, logrando para la empresa un mayor nivel de madurez y la posibilidad de medir para corregir.
Ahora hablaremos de los restantes principios que recoge el libro de Jeffrey K. Liker, sobre el sistema Toyota:
- Haga crecer a líderes que comprendan el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros.
- Desarrolle personas y equipos excepcionales, que sigan la filosofía de la empresa.
- Respete la red de socios y proveedores, presentándoles retos y ayudándolos a mejorar.
- Observe por sí mismo para comprender a fondo cada situación.
- Tome decisiones por consenso, considerando todas las opciones.
- Cree una organización que aprenda mediante la reflexión (hansei) y la mejora continua (kaizen).
Claves del método Toyota para aplicar en pymes
Después de conocer en forma breve los elementos que dan cuenta de los cimientos del método Toyota, pasamos a hablar del “interior”, que agrega valor mediante el desarrollo de los involucrados. En Toyota, contrario a lo que ocurre en este lado del mundo, un nuevo gestor – o un nuevo presidente, si hablamos de grandes empresas – no necesita cambiar radicalmente la orientación de la organización.
El papel del liderazgo en Toyota es diferente. Lo veremos de manera rápida en los siguientes principios que comentamos a continuación.
Principio 9: Haga crecer a líderes auténticos
Hablar de líderes auténticos no es sencillo. Pero en este caso, nos referimos hacer crecer líderes que comprendan el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros. En Toyota siempre han encontrado, en el momento oportuno y dentro de la empresa, los líderes claves. Es decir, los que saben dar forma a otra etapa en la evolución de la empresa.
Son colaboradores que han estado en diversas áreas: ventas, desarrollo de producto, fabricación, etc. De acuerdo con el método Toyota, los líderes han de demostrar la habilidad de observar la situación real y comprender cómo se hacen las cosas. Porque… una impresión superficial de la situación conduciría a una toma de decisión ineficaz.
Los líderes de Toyota, dada su comprensión del trabajo y la habilidad para liderar personas, son respetados por su conocimiento tecnológico. A lo que se suma sus habilidades de liderazgo. Rara vez dan instrucciones. Lo que sí hacen es ser mentores haciendo preguntas “poderosas”.
Principio 10: Desarrolle equipos que sigan la filosofía del método Toyota
En Toyota se guían por las teorías relevantes sobre la motivación, sin distinguir detalles sobre si esta es externa o interna. El TPS (Toyota Production System) agrega mucho al hacer que las actividades sean intrínsecamente motivadoras.
Algunas de las características que hacen el trabajo más enriquecedor incluyen la rotación, varios tipos de feedback sobre la forma en que los trabajadores hacen sus tareas, el sistema andon que permite al trabajador ser proactivo en la solución de problemas y la autonomía del grupo y de los colaboradores en sus actividades.
Un ejemplo de la motivación externa desarrollado en Toyota es el premio de asistencia perfecta. El sistema de asistencia perfecta recompensa el “absentismo cero”, sin justificación. Los que forman parte del club son invitados – una vez al año – a un banquete con sorpresas extraordinarias…
Por su parte, el feedback es rápido. Si es negativo, lo hacen de manera impersonal. La persona se entera de cómo lo están haciendo sin que un supervisor se lo diga, poniendo de manifiesto los problemas de calidad cuando se presentan.
Método Toyota.
Toyota invierte para lograr empleados comprometidos, que lo demuestran trabajando con su puntualidad día a día y mejorando en forma continua sus actividades y tareas. Miles de mejoras son propuestas en un año, muchas de las cuales (90 % o más) son implantadas sin demora.
Principio 11: Respete su red de socios y proveedores
Un punto importante en Toyota es que esperan que sus proveedores alcancen sus estándares de excelencia. Y lo más interesante es que no los dejan solos; los ayudan a alcanzarlos. Un gestor con experiencia conoce la necesidad de buscar tanto proveedores como socios sólidos.
Cuando Toyota se convirtió en una empresa global, mantuvo los principios de asociación. Observaba con detenimiento a cada nuevo proveedor. Comenzaba con un pedido pequeño. Por su parte, el proveedor debía probar su compromiso con los estándares de calidad, coste y confiabilidad en la entrega. Si lo demostraba en los primeros pedidos, recibía otros de mayor volumen.
Por otra parte, la empresa le enseña el método Toyota, y si califica adopta al proveedor como parte de la familia. Una vez dentro, solo una falta grave o un mal comportamiento harán que lo despidan.
Principio 12: Vaya a verla por sí mismo para comprender a fondo la situación
A partir del principio 12 entramos en el “tejado de la casa” Toyota. En el primer artículo señalamos que el método Toyota obedece a una estructura sólida. Esta incluye:
- Los cimientos, que representan una filosofía con vista en el largo plazo.
- Los pilares, que son herramientas lean como: flujo continuo, just-in-time, Kanban, Heijunka, Jidoka, etc.
- El interior, que implica el respeto a los trabajadores, socios y proveedores.
- El tejado, que representa la resolución continua de los problemas, impulsando el aprendizaje organizativo.
El principio 12 implica una de las características más llamativas del método Toyota: el genchi genbutsu. “No podemos estar seguros de comprender de verdad cualquier problema de negocio a menos que vayamos y lo veamos por nosotros mismos de primera mano” (Jeffrey K. Liker). Es inaceptable dar algo por descontado y/o apoyarse en informes de terceros.
Este es uno de los comportamientos que distinguen a alguien que ha sido formado en el modelo Toyota: no dar nada por supuesto y saber de lo que se está hablando. ¿¡Cuántos problemas nos ahorraríamos si aplicáramos este principio con disciplina!?
En fin, lo que el método Toyota requiere es que los colaboradores de todos los niveles entiendan los procesos, el trabajo estandarizado, etc., así como tener la habilidad de valorarlos y saber analizar lo que está sucediendo. Además, deben aprender a encontrar las causas originales de los problemas que observan y comunicarlas de manera efectiva a otros.
Principio 13: Tome decisiones por consenso y póngalas en marcha con prontitud
En el método Toyota, el cómo se llega a la decisión es tan importante como la calidad de la misma (proceso-producto). Siempre es obligatorio dedicar tiempo y esfuerzo para hacerlo bien. De hecho, la dirección puede perdonar una decisión que no funcione, siempre que se haya utilizado el proceso correcto.
El secreto de Toyota para la implantación suave – y casi sin fallos – de las nuevas iniciativas, es una planificación anticipada y cuidadosa. Ponen atención al detalle con mucho empeño. Un análisis disciplinado en la toma de decisiones debe incluir 4 elementos:
- Averiguar lo que está pasando en la realidad (incluye genchi genbutsu).
- Comprender las causas que explican lo que aparece en la “superficie”, haciendo 5 veces la pregunta ¿por qué?
- Considerar una amplia gama de soluciones alternativas. Luego desarrollar una explicación detallada para la solución seleccionada.
- Crear consenso dentro del equipo, incluyendo a los empleados y a los proveedores involucrados, cuando sea el caso.
Principio 14: Convertirse en una organización que aprende…
Este principio dice que debemos convertirnos en una organización que aprende mediante la reflexión constante (hansei) y la mejora continua (kaizen). Una razón clave por la que Toyota es una de las mejores organizaciones es que considera la estandarización y la innovación como dos caras de una misma moneda.
La mejora continua (kaizen) solo puede ocurrir después de un proceso estable y estandarizado. Cuando se estabilicen los procesos y sus desperdicios sean visibles, habrá oportunidad de aprender continuamente de sus mejoras.
Para llegar a ser una organización que aprende, es necesario tener estabilidad en el personal y un sistema cuidadoso de rotación para proteger los conocimientos de la empresa.
Aprender significa tener la capacidad de construir basándose en su pasado y avanzar de manera incremental, en lugar de empezar una y otra vez, y reinventar la rueda con personal nuevo en cada proyecto.
Método Toyota.
El trabajo en equipo nunca sustituye a la responsabilidad individual en el método Toyota. Y no se trata de castigos, sino de aprendizaje y crecimiento. No solo en Toyota, sino en la cultura japonesa, es clave el hansei o “reflexión”. Sin reflexión es imposible tener kaizen. Hansei es un modo de pensar y una actitud inseparable de la mejora continua.
Método Toyota: conclusiones
¿Puede una empresa transformar y sostener la cultura para llegar a ser una organización ágil que aprende, como lo es Toyota? Por supuesto, no es un propósito fácil de alcanzar. Los obstáculos pueden ser muchos y de diversas “fuentes”, comenzando por la organización informal. Es decir, la organización que acompaña a la formal y que puede ser difícil de controlar o, inclusive, de aprovechar.
También puede haber barreras culturales para aplicar el modelo Toyota. Las filosofías subyacentes en el hansei que Toyota considera necesarias para el kaizen son parte de la educación japonesa. Además, hay evidencias de que para los asiáticos es natural hacer genchi genbutsu y observar las cosas con detalle. Sin embargo, con esfuerzo se pueden implantar los principios, teniendo en mente que todos los días podemos ser mejores.
Si tienes una mipyme o estás en proceso de ponerla en marcha, ¿por qué no pensar en la aplicación de los principios del método Toyota, haciendo las adaptaciones del caso? Es, sin duda, un modelo viable y tiene éxitos que emular. En fin, Toyota nos enseña cómo podemos ser los mejores: utilizando la excelencia operativa como arma estratégica.
¡Muchas gracias por leernos!
