Historia de una pyme en crecimiento: Músik con K

En los 3 últimos artículos estuvimos comentando sobre Músik con K: la historia de una pyme en crecimiento.

Comenzamos por la evaluación de la idea de negocio, para ilustrar mediante un ejemplo la aplicación de la técnica de la matriz estrella. Y luego, de manera breve, mostramos cómo la pyme pasa por las etapas, en el camino del éxito.

En tal sentido, con esta entrega cerramos la serie, conociendo algunos aspectos importantes de la evolución de Músik con K, hasta llegar al funcionamiento óptimo. Por cierto, para aclarar qué entendemos por funcionamiento óptimo, te dejo la siguiente definición:

• Una empresa en funcionamiento óptimo tiene áreas funcionales con capacidad de dar respuesta ante cambios no previstos, sin afectar la calidad de su producto o servicio (intermedio o final).
• Se caracteriza por hacer uso intensivo de herramientas de gestión. Estas herramientas de gestión, en general, son todos los sistemas, aplicaciones, controles, técnicas, etc., que ayudan a gestionar y mejorar la organización de las actividades.
• Una empresa que opera en esta etapa, aplica métricas e indicadores para mejorar día a día, haciendo la práctica de la mejora continua parte de su cultura empresarial. Es un valor para todo el equipo de trabajo.

Pero para llegar a este punto, toda pyme pasa por otras etapas. Según sea el tipo de empresa y las competencias del equipo, estas requerirán más o menos tiempo.

En el caso de Músik con K, el lapso desde la idea hasta el funcionamiento óptimo requirió un poco más de 3 años.

Artículos de la serie “historia de una pyme”:

• ¡Desde la idea de negocio! Ver entrega 1.
• Ejemplo de un negocio exitoso. Ver entrega 2.
• Pasión por el proyecto empresarial. Ver entrega 3.

Pyme en crecimiento: Músik con K

Como indicamos en el artículo anterior, después de resolver el papeleo legal, el tema de la figura jurídica, el acondicionamiento del local, etc., Músik con K abrió sus puertas. Esto lo hizo con un evento musical para los invitados.

El inicio fue exitoso y de inmediato contó con clientes. Con la experiencia de Jesús, Karen tenía en el arranque una organización sencilla pero ágil. Desarrolló 3 grandes áreas funcionales:

• Administración.
• Mercadeo y ventas.
• Operaciones.

Pero a los 6 meses hubo una caída en las ventas. Fue la primera crisis, que Karen enfrentó con diversos planes. Dos de ellos fueron:

• Tener presencia formal en las redes sociales y en la web.
• Atraer prospectos y lograr una tasa de conversión alta a través del dictado de clases de música para niños y adolescentes. Esto lo hizo en dos modalidades: presencial y en línea.

Los 2 planes fueron ejecutados con éxito. De hecho, a través de las redes sociales y de un blog sobre instrumentos musicales, lanzaron la campaña del nuevo servicio: clases de música para niños y adolescentes.

La campaña se basó en un hecho clave: todos los padres quieren que sus hijos aprendan música.

Apoyada en su experiencia previa con estudiantes de música, este servicio fue fácil de diseñar y aplicar.

Creó alianzas con profesores de música, preparó descuentos especiales para los estudiantes que necesitaban un instrumento, entre otras acciones.

Luego de 3 meses de arduo trabajo (¡incluyendo los fines de semana, en los que se dictaban algunas clases!) la pyme retomó el crecimiento en ventas.

Todo esto ocurrió estando en funcionamiento regular. Además, para aumentar las ventas, el equipo aplicó otras medidas sencillas.

Otras acciones para incrementar las ventas:

Mientras avanzaba con el servicio de formación musical, atrayendo padres interesados, en la pyme se ejecutaron otras acciones:

1. Recuperación de clientes inactivos.
2. Ofertas tipo “prueba” de formación: ¡una o dos clases gratis!
3. Diversificación de productos accesorios para los clientes actuales.
4. Publicación constante en redes sociales y contenidos de calidad en el blog.

Estas acciones y las campañas para brindar mejores servicios llevaron a Músik con K a una nueva etapa. Karen pudo contratar personal para la contabilidad y tesorería, y un vendedor con formación musical.

La organización siguió creciendo en colaboradores y tareas, pero todo estuvo relativamente bajo control.

Artículo recomendado: ¿Es tu pyme como el juego Tetris? Si hay tareas sin atender, sí.

Músik con K en funcionamiento estable

Para consolidar esta etapa, Karen desarrolló las 6 áreas de una pyme ideal. Según nuestra experiencia, hay 6 áreas que deben desarrollarse en una fase temprana.

Nos referimos a una empresa que necesita mantener su ritmo de crecimiento y competitividad.

Además, que desarrolle la capacidad de respuesta frente a los retos del entorno. Estas 6 áreas funcionales, vistas por niveles, son las siguientes:

• Nivel estratégico: Dirección estratégica.
• Nivel de procesos: Ventas y marketing; Producción y operaciones.
• Nivel de apoyo: Administración, Facturación y Tesorería, Talento humano.

Tal vez te preguntes qué es una empresa ideal. Lo primero que aclaramos es que no es una empresa perfecta. Nos referimos a una empresa ideal como aquella en la que el empresario y su equipo buscan hacer las cosas bien.

Gestionar Fácil.

Por tal motivo, el desarrollo de las áreas implicó una nueva estructura, más compleja. Razón por la que contrató personal para ventas y administración (contabilidad, finanzas, control del recurso humano).

Para los detalles de las 6 áreas de una pyme ideal, te dejamos un interesante artículo: ¿Cuáles son las áreas en una empresa ideal? Te lo explicamos.

Grosso modo, Músik con K tenía en esta etapa, de cara a los clientes, los siguientes servicios:

1. Asesoría integral al cliente en la adquisición de un instrumento musical.
2. Venta de instrumentos musicales y accesorios de diversos tipos.
3. Venta bajo demanda de instrumentos a la medida, gracias a las alianzas con lutieres.
4. Reparación y afinación de instrumentos musicales.
5. Formación musical. Clases grupales y personalizadas (presenciales y en línea).
6. Alquiler de instrumentos (por ejemplo, pianos de cola).

Otras acciones para mejorar la gestión de una pyme e crecimiento:

Observe que Karen creó alianzas con lutieres, expertos en reparación de instrumentos, profesores de música, entre otras.

Por otro lado, el equipo completo no superaba las 12 personas, con vendedores a tiempo parcial. Algunos eran estudiantes de música en el nivel superior.

Es claro que la complejidad de la organización dio lugar a la necesidad de incorporar herramientas de gestión.

Es decir, para seguir mejorando, Karen sumó, en particular, un software de gestión. Con ello, eliminó las islas de información e integró todos los datos, en una aplicación en la nube.

Después de indagar con detenimiento, terminó contratando el software de gestión Platzilla:

Músik con K en funcionamiento óptimo:

Para alcanzar y mantenerse en esta etapa, Karen desarrolló otras áreas funcionales y formalizó el uso de métricas e indicadores para medir la gestión.

De hecho, Músik con K comenzó a llevar métricas básicas en el área de finanzas y algunos instrumentos importantes para el seguimiento, desde las primeras etapas.

La actividad la comenzó a llevar de manera formal en la etapa funcionamiento estable. Por ejemplo, el flujo de caja e indicadores básicos de tipo financiero.

Además de otros relacionados con la rotación de artículos y la venta de instrumentos bajo demanda.

Pero mantener el funcionamiento óptimo requirió precisión respecto a las métricas e indicadores.

De hecho, Jesús, colaborador clave en la mejora de la organización, siempre refirió a Karen la necesidad de medir para gestionar. Por lo que fueron desarrollando competencias en tal sentido.

En particular, 3 de las actividades que desarrollaron en esta etapa fueron:

• Primero, aplicar la mejora continua en la actividad diaria.
• Segundo, definir y aplicar indicadores en áreas como mercadeo y venta.
• Y tercero, aplicar el índice de eficiencia empresarial (índice IDEAL).

1. Mejora continua:

Las empresas que crecen y avanzan hacia la excelencia empresarial, son aquellas en que la organización se prepara todos los días para:

• Aumentar sus capacidades para optimizar procesos.
• Rediseñar lo que sea necesario para ser, cada día, más eficientes.
• Aplicar enfoques centrados en 2 tipos de clientes: el externo y el interno.

Karen, sabiendo que una organización no es algo estático, aplicó algunos principios de la mejora continua.

Por ejemplo, evaluó y ajustó las formas de trabajar, para avanzar en la dirección de la excelencia. Además, aplicó prácticas básicas para avanzar como las siguientes:

• Realizó reuniones tipo Kaizen. En estas reuniones con los colaboradores, Karen creó “situaciones” para brindar la oportunidad de exponer ideas. Ideas para mejorar en tareas específicas. Con ello, además, mantuvo un buen clima laboral.
• Compartió herramientas simples para lograr un trabajo efectivo, eliminando desperdicios. Fomentó la habilidad de identificar tareas que no agregan valor, a través del pensamiento crítico y la capacidad para la observación.
• Capacitó de manera permanente a los colaboradores, aplicando la estrategia aprender haciendo, con apoyo del microaprendizaje.

• Redujo los gastos de la empresa identificando costes ocultos. Por ejemplo, siempre ha hecho hincapié en que la pérdida de clientes por una atención sin calidad, ¡son costes ocultos!
• Aplicó políticas para asegurar la calidad tanto en el producto/servicio como en el sistema de actividades (procesos medulares y de apoyo). Y extendió estas políticas a sus proveedores (caso, lutieres) y aliados en general.

Artículo recomendado: Aprender haciendo en las mipymes. ¡Éxito seguro!

2. Ejemplo de indicadores:

Por ejemplo, en el área mercadeo y ventas utilizó indicadores para analizar el grado de fidelización y satisfacción de los clientes. Aquí comentaremos el caso del índice de promotores netos, aplicado en Músik con K.

Este indicador, también conocido como Net Promoter Score (NPS), permite obtener información y gestionar la lealtad emocional de los clientes, además de medir su nivel de fidelización.

Parte de una sencilla pregunta al cliente: ¿recomendarías este producto o servicio a algún amigo o familiar? La forma de calcularlo y analizarlo es como sigue:

1. Los clientes responden la pregunta asignando un valor de 0 a 10.

• El 0 indica que no recomendarían nunca el producto o servicio. El 10 indica que sin duda, lo recomendarían.

2. Las respuestas se agrupan en 3 clases de frecuencia:

• Puntuación de 9 a 10. Son los clientes leales y satisfechos, que compran con frecuencia. Son los promotores.
• Puntuación de 7 a 8. Se trata de aquellos clientes satisfechos, pero que no han llegado a un nivel de complacencia como para ser siempre fieles. Incluso, se corre el riesgo de que se vayan a la competencia. Son los pasivos.
• Puntuación por debajo de 6. Son los clientes insatisfechos que no solo no volverán a comprar, sino que suponen un peligro para la empresa. Son los detractores.

3. Forma de cálculo:

• NPS = % promotores – % detractores

4. Análisis:

• Al restar estos porcentajes nos queda una cifra entre (-100) y 100.
• Si el resultado es un valor positivo, el nivel de lealtad es aceptable. Si está por encima de 50 %, el nivel de lealtad es excelente.
• Cuando sea negativo, la satisfacción no es buena. En este caso en particular, debes plantearte estrategias de fidelización.

¿Cuántos indicadores definir?:

El indicador NPS es uno de los índices de satisfacción del cliente más aceptados. Sin embargo, no era suficiente para sacar conclusiones definitivas sobre la fidelidad de los clientes.

Fue por tal razón que Karen aplicó otros indicadores que le ayudaran a comprender al cliente y validar resultados.

Por ejemplo, uno de ellos fue la tasa de deserción. Esta muestra el % de clientes que dejaron de tener actividad comercial con Músik con K, en un lapso concreto. El cálculo es como sigue:

• TD = [ (CP – NC) / CI ] x 100

Leyenda:

• TD: tasa de deserción
• CP: clientes perdidos al final del período
• NC: nuevos clientes en el periodo
• CI: clientes al principio del periodo

Artículo recomendado: Tipos de indicadores que utilizan las empresas exitosas.

3. Índice de eficiencia empresarial (índice IDEAL):

Para conocer el índice de eficiencia empresarial, compartimos un artículo que ayudó a Karen a tener presente 4 elementos fundamentales en la administración y gestión de Músik con K:

• Mantener el foco.
• Controlar las actividades y la información.
• Facilitar la colaboración en la gestión de datos e información.
• Aplicar los principios de la mejora continua.

Para este interesante tema, Karen se basó en algunos artículos de Gestionar Fácil. Compartimos uno de ellos.

Artículo recomendado: Cómo administrar una empresa apoyándose en el Índice IDEAL.

Pyme en crecimiento: comentarios para finalizar

Karen y su equipo de trabajo, que fue creciendo por la cantidad de actividades y áreas que se fueron configurando, aplicaron de manera constante las características propias de los empresarios que mantienen el éxito. Por ejemplo:

• Capacidad de observación.
• Objetivos claros.
• Desarrollo de ideas.
• Capacidad de tomar riesgos.
• Toma de decisiones oportunas.
• Responsabilidad y confianza en sí mismo.
• Visión multidimensional.
• Mentalidad abierta a los retos.
• Organización y control.

La internalización de estos principios, mostrados por los líderes de Músik con K, fue permeando la organización. Así, Karen logró una cultura empresarial en constante deseo de mejorar.

Este fue quizás uno de los logros más interesantes de la pyme, con el que alcanzó la etapa de funcionamiento óptimo.

¡Muchas gracias por leernos!