¡Bienvenidos a un nuevo artículo sobre mejora continua y gestión de empresas! En esta oportunidad te hablaré de un tema esencial para las empresas de hoy: el talento humano.
Aprovecharé la experiencia de la fábrica V&C, emprendimiento de Valentina y Carlos, para comentar cómo evolucionó el área de talento humano por las etapas, hasta llegar a funcionamiento óptimo. ¡Es una interesante historia!
Las demandas competitivas impuestas en la actualidad a las empresas, pequeñas y grandes, supone múltiples retos. Uno de ellos es el de desarrollar capacidades para cuestionar sus prácticas. Para así, crear nuevos productos y servicios, a la velocidad que les permita ser competitivas.
En este escenario, con seguridad sabes que es ingenuo creer que la inversión en tecnologías de punta es condición necesaria y suficiente para convertir a tu empresa en líder del mercado. Sí es condición necesaria, pero no suficiente.
Junto a las herramientas de gestión y a la tecnología, es necesario desarrollar el talento humano de la empresa. Y esto se hace atendiendo el área mientras pasa por las etapas, en su camino al éxito. Mejorando en cada una de ellas.
Talento humano, área clave en empresas exitosas
Cuando los socios, Valentina y Carlos, pusieron en marcha la fábrica de prendas de vestir para mujeres y niños, contrataron personal para la fábrica, mucho antes de facturar.
Todas las actividades de gestión y administrativas fueron atendidas por los socios, pero para la fábrica era necesario personal desde la puesta en marcha.
Su propósito fue vender a distribuidores de productos textiles en cantidades grandes. Por ello, la producción demandaba una capacidad importante desde el inicio.
Talento humano en funcionamiento regular
En la fábrica V&C se contrató personal para iniciar la producción y alcanzar la primera facturación. Gracias a las demanda de distribuidores contactados por Carlos, la empresa pasó por la etapa puesta en marcha de manera rápida. Con el inicio de la facturación logró entrar en funcionamiento regular.
¿Cómo fue la gestión del talento humano en esta etapa?
Lo común es que en la etapa regular, el nivel del área talento humano sea de “administración de personal”, orientada a las tareas. Tal como ocurrió en la fábrica V&C, en la que esta actividad fue una expresión elemental y básica.
Esto es un aspecto común en emprendimientos o en empresas jóvenes de tamaño pequeño. También en empresas que habiendo experimentado un importante crecimiento, aún no desarrollan el área de talento humano a la escala actual del negocio.
Como sabemos, esta gestión del personal lo desarrollaron Valentina y Carlos, con su escasa calificación para ello. Y aplicaban un criterio orientada al control de costes. En tal sentido, la gestión era transaccional y operativa, con poco o nulo valor de negocio.
Las acciones de Valentina y Carlos en esta materia, era según las urgencias de la operación. Rara vez tenían la motivación y el tiempo necesario, para desplegar alguna capacidad de planificación en la captación y formación del personal.
Política de Personal: atracción y selección
- La atracción y selección de personas se centró en la urgencia de cubrir vacantes de modo recurrente.
- En V&C aún no habían perfiles de cargo. Las especificaciones del personal a contratar las define Carlos en función de su experiencia y la necesidad puntual.
- La gestión de la nómina es una actividad medular, que la realiza Valentina precariamente, con herramientas básicas.
- En materia de captación y selección de personal no hay nada definido.
- Valentina y Carlos no utilizan portales de empleo para cubrir vacantes.
Gestión de desempeño del personal
- Al no tener perfiles específicos para caracterizar los puestos de trabajo, en V&C no se definen las necesidades de capacitación y desarrollo.
- Las necesidades formativas se definen puntualmente, de acuerdo con requerimientos del momento.
- No hay seguimiento del desarrollo de las actividades formativas, en los casos en que se ha dado.
- En V&C aún no hay evaluación por desempeño.
- Valentina solo calcula indicadores de tipo financiero para llevar un control de costes y rendimiento por trabajador.
Clima, cultura y gestión del cambio
- En V&C se percibe un enfoque reactivo ante los cambios experimentados por el entorno y la dinámica del negocio. Esto condiciona el clima laboral que en muchos casos es estrés.
- Las personas en la fábrica tienen escasa autonomía, lo que en parte es necesario. Pero por parte de Carlos, siempre ha existido un control obsesivo.
- Valentina y Carlos suelen estar tan enfocados en los detalles de la actividad, que ignoran el impacto que la cultura ejerce sobre la productividad, el compromiso y la motivación de las personas.
Influencia estratégica
- En V&C la ejecución está subordinada a la atención de detalles operativos.
- Las interacciones de los trabajadores con los socios, son escasas. Normalmente ocurren bajo la intermediación del supervisor de la fábrica.
- Valentina, principal responsable de la administración de personal, no está consciente de la importancia de alinear la ejecución estratégica de la empresa con talento humano.
- La gestión de personas por parte de Valentina y Carlos es reactiva, de corte administrativo y transaccional.
- Al personal se le considera como un simple centro de costes, sin aprovechar el valor que agrega a la empresa.
En V&C, durante la etapa de funcionamiento regular, fue típico encontrar un lenguaje básico en materia de gestión del talento humano. Ejemplos de expresiones recogidas, son los siguientes:
En esta etapa, la atención del talento humano se orientó a supervisar las tareas y a realizar el pago de nómina.
La capacitación era en actividades específicas y no había seguimiento para mejorarlas. Valentina no aplicó nunca evaluación de desempeño. La rotación era algo elevada, lo que generaba pequeños “picos” hacia abajo, en la producción.
En funcionamiento estable
Con el aumento de la demanda, gracias a la incorporación de nuevos distribuidores de prendas de vestir, Valentina y Carlos se vieron obligados a mejorar en algunas áreas funcionales. Una de ellas, el área de talento humano.
Para esto, se apoyaron en la administradora contratada, quien ingresó para tomar el control de las tareas administrativas de la fábrica. Ella se encargó de la gestión del talento humano. Con su experiencia, incorporó prácticas en esta materia.
¿Cómo fue la gestión del talento humano en esta etapa?
Lo común es que en la etapa de funcionamiento estable, el nivel del área talento humano se oriente a la función. Es cuando en algunas empresas se pasa a hablar de recursos humanos, dejando atrás el uso de “administración de personal”.
La administradora, responsable de gestionar las personas de la empresa, reporta a los socios todo lo relacionado con esta materia. Por su experiencia, en V&C comienza a orientarse el área al desarrollo de las capacidades técnicas de los trabajadores.
Aunque de manera desordenada, y con poca integración, se automatizaron paulatinamente, diferentes funciones de gestión del talento humano. Y la gestión se orientó a la eficiencia creciente de la función.
La administradora aplicó su conocimiento en la construcción y posterior aplicación, de los primeros indicadores de gestión.
Por otra parte, inició el desarrollo de políticas, normas y procedimientos, para algunas actividades claves en talento humano.
Política de Personal: atracción y selección
- La administradora creó los perfiles de puestos de trabajo.
- Mejoró la eficiencia y eficacia del proceso de atracción y selección de personas. Planificó estas actividades.
- Implantó criterios básicos y los primeros planes de acogida de nuevos trabajadores.
- Aprovechó el acceso a la Internet para usar portales de empleo, para la búsqueda de personal. Así logró tener mejores candidatos.
- La administradora utilizó indicadores básicos de gestión como la rotación de personal, el índice de faltas y el coste del personal.
Gestión de desempeño del personal
- Con el avance obtenido, la administradora vinculó los perfiles de cargos, con las necesidades de formación. Para elevar la calidad de las prendas de vestir fabricadas, colocó el acento en la adquisición y mejora de capacidades técnicas.
- Postergó la implantación de planes individuales de formación y desarrollo. En esta etapa la administradora se ocupó en mejorar solo algunas áreas de la gestión de talento humano. No tenía tiempo para más.
- Aplicó una evaluación de desempeño básica, como instrumento relevante, para ajustar salarios y decidir mejoras.
Clima, cultura y gestión del cambio
- Con el desarrollo del área, los socios están conscientes del impacto de la cultura y el clima en la satisfacción y compromiso del trabajador hacia la empresa.
- Apoyaron la aplicación de encuestas de clima organizacional para identificar factores críticos, sobre los que trabajarían.
- A pesar de que la administradora tenía acceso a los socios, no tenía influencia estratégica, pues rara vez logró convencerlos acerca de las acciones desarrollar, para mejorar la motivación y compromiso de los trabajadores.
- La administradora inició formalmente la función de relaciones laborales, para lidiar con conflictos de trabajadores, surgidos por el crecimiento de la fábrica.
Influencia estratégica
La administradora, responsable de la función de talento humano, tuvo siempre una línea directa con los socios. Pudo suministrar información valiosa para la toma de decisiones.
Sin embargo, el área funcional aún se percibe más como un aliado de la operación, que como un socio estratégico de la empresa.
En algunas situaciones, el rol de la administradora en materia de talento humano fue cuestionado por Carlos, cuando surgieron dudas acerca del valor que realmente agregaba su acción a la empresa.
En V&C, durante la etapa de funcionamiento estable, el lenguaje utilizado en materia de gestión del talento humano mejoró notablemente. Ejemplos de expresiones recogidas, son los siguientes:
Es esta etapa hubo avances importantes en el área de talento humano, Valentina y Carlos lo evidenciaron de varias formas.
El clima laboral mejoró notablemente, bajó la rotación y se elevó la capacidad técnica en la fábrica. La producción aumentó 25 %.
La capacitación tuvo seguimiento para mejorarla y la administradora aplicó la evaluación de desempeño, lo que permitió realizar ajustes salariales cónsonos con el rendimiento de cada trabajador.
Talento humano en funcionamiento óptimo
La experiencia de V&C en el área de talento humano para la etapa de funcionamiento óptimo, fue interesante, por el salto cualitativo que dieron en diferentes aspectos.
El lenguaje cambió de manera significativa y se logró evidenciar que el talento humano es clave para alcanzar el funcionamiento óptimo en toda empresa.
La incorporación de herramientas de gestión el área funcional talento humano, elevó su nivel de madurez. Por tal razón, las prácticas implantadas eran parte de la cultura de la empresa y no solo de personas.
Esta experiencia la comentaremos en un próximo artículo. ¡Te recomiendo que no te lo pierdas!
Finalizo este artículo recordándote que esta experiencia no es más que una referencia, pues como sabes, ¡no hay recetas para la gestión de empresas!
Implantar la mejora continua y estrategias en el área de talento humano es condición necesaria para avanzar por las etapas y llegar al funcionamiento óptimo.
¡Muchas gracias por leernos!
