Cuando ya tenemos una pyme en funcionamiento, habremos vivido por experiencia que las condiciones del negocio cambian de manera inexorable. Por ejemplo, entran nuevos competidores, otros introducen nuevos productos/servicios o aparecen sustitutos. Surgen muchas fluctuaciones, por lo que predecir el futuro no es fácil. Por tal motivo, dedicamos esta entrega al análisis de escenarios, para el caso de planes de viabilidad para pymes.
Sin duda, el análisis de escenarios es una opción para evaluar situaciones futuras y considerar estrategias. Si lo vemos bien, se trata de una práctica que ha existido desde los orígenes del hombre.
Por ejemplo, en los viajes a tierras desconocidas en el siglo XV (llamado el «siglo de las innovaciones»), los capitanes de tales “empresas” contemplaban diversas situaciones. Escenarios como la afectación de los barcos por tormentas, era fijo. Tenían que decidir sobre cómo reaccionarían a cada escenario posible. Además de considerar qué consecuencias podrían acarrear.
Cuando un emprendedor evalúa su idea y esta resulta atractiva, posible de llevar a la práctica, estará frente a diversos escenarios. El plan de viabilidad, junto con el análisis de escenarios, es en tal sentido una herramienta para predecir el comportamiento del futuro negocio.
El emprendedor, de la misma forma que el “capitán” que se lanzaba al océano en búsqueda de tesoros, debe considerar escenarios y distintas respuestas a los mismos. Es claro que cada uno tendrá diferentes probabilidades. Basados en esta información, tomará decisiones a la hora de poner en marcha su proyecto empresarial.
Análisis de escenarios en planes de viabilidad
Dicho lo anterior, podemos señalar que lo que se conoce hoy en día como análisis de escenarios es una formalización de tal proceso. En síntesis, es un tipo de análisis basado en un “qué pasaría si…”. Es parte, además, de los procesos de toma de decisiones, cuando involucra problemas no estructurados y decisiones con múltiples criterios.
Implica entonces, conjuntos de circunstancias futuras que se presentarán si ciertas tendencias continúan o se presentan, bajo ciertas condiciones. Si nos trasladamos al mundo empresarial, los planes de viabilidad no pueden desarrollarse contemplando solo situaciones según lo esperado. Pues difícilmente la empresa entrará en un mercado sin fluctuaciones. Es claro que siempre estará presente la incertidumbre.
Supongamos que hemos decidido ser socios y que nos disponemos a lanzar un producto/servicio novedoso, con poca o ninguna competencia. Por supuesto, esto es atractivo. Entonces, calculamos los números y la valoración es positiva. Es decir, se prevé un margen de utilidad alto.
Sin embargo, a pesar de tener todo bajo control, igual no dejamos de expresar el temor de que surjan imprevistos. Temor que es natural, pues la más mínima proyección que hagamos de un mundo que no existe aún, es vulnerable a cambios por miles de factores que pueden surgir.
Y es en tal circunstancia en la que analizar escenarios se convierte en una opción para “atenuar” esos temores. Porque el análisis de escenarios nos provee de un marco racional para la toma de decisiones, en el contexto de diversos “mundos” posibles.
Niveles de incertidumbre
Un primer punto de la acción de crear escenarios es que nos lleva a desafiar nuestras premisas sobre el futuro. Al elaborar planes de viabilidad y tomar decisiones basándonos en escenarios posibles y probables, aseguramos en parte el camino más apropiado. Además, nos preparamos en alguna medida por si las circunstancias cambian.
Un hecho es posible o es imposible, no hay grados intermedios. Mientras que probable es un rasgo graduable que caracteriza la frecuencia relativa con que sucede o puede suceder algo.
Podemos hablar de 4 niveles de incertidumbre en el contexto que nos ocupa: futuro preciso, escenarios alternos, futuros potenciales e incertidumbre total. Una descripción básica de cada uno es la siguiente:
1. Futuro preciso:
Este implica que podemos realizar pronósticos con pequeños márgenes de error. Por tal motivo, la incertidumbre no es determinante en la toma de decisiones. En muchos casos, sin darnos cuenta, tal vez este es el nivel de incertidumbre que asumimos.
Para el caso de la puesta en marcha de una empresa, la toma de decisiones se sustenta en el análisis del mercado, el análisis de costes, análisis de la competencia, entre otras fuentes de datos. Son las herramientas “clásicas” comúnmente utilizadas, quizás porque son las que enseñan las escuelas de negocios.
Sin duda, existen ideas y modelos de negocio que pueden ubicarse en este nivel de incertidumbre mínima. Por ejemplo, en los casos de modelos probados suficientemente en distintos contextos. De los cuales obtenemos datos precisos que nos permiten predecir el comportamiento del negocio. ¿Qué tipos de negocios pueden tener una mínima incertidumbre?
2. Escenarios alternos:
En este caso hablamos de situaciones con pocos “futuros probables”, que se eliminan mutuamente. La materialización de uno u otro variará la estrategia a seguir. La herramienta empleada en este caso es el análisis de los 3 escenarios básicos: optimista, pesimista y más probable o realista.
3. Futuros potenciales:
Estos se identifican con casuísticas futuras, que pueden ser definidas por un número limitado de variables y cuyo resultado puede ser predecible. La toma de decisiones se ejecuta a través de análisis de escenarios, centrándose en los posibles.
4. Incertidumbre total:
Es el caso de un futuro “imposible” de predecir, definido a través de un número ilimitado de variables e incalculable rango de posibilidades. En este caso, podemos emplear análisis de escenarios combinados con variables que determinarán cómo se comportará el mercado con el tiempo (como la tasa de penetración). Requiere de mucho instinto empresarial. ¿Qué situaciones podrían colocarnos en un nivel de incertidumbre “total”?
Proceso de creación y análisis de escenarios
En general, la creación y el análisis de escenarios pasa por varias etapas o pasos. En el caso de un plan de viabilidad existen particularidades, pues es claro que lo que se busca es conocer el margen de utilidad para una idea de negocio. Y esto se logra partiendo de premisas, estimaciones y cálculos, que se consolidan en la cuenta de resultados.
Pero más allá del contexto empresarial, el proceso de creación y análisis de escenarios lo podemos resumir como sigue:
- Definir el “problema”: decidir lo que se pretende conseguir y fijar el horizonte temporal.
- Recopilar datos: identificar los factores principales, tendencias e incertidumbres que pueden afectar el plan. A continuación, se identificarán los principales supuestos a aplicar.
- Separar certezas de incertidumbres: adoptar las tendencias mejor respaldadas y contrastadas como “certezas”, separándolas de las “incertidumbres”.
- Desarrollar escenarios. Por ejemplo, a partir de una incertidumbre alta se crearán 2 resultados: uno considerado como bueno y otro considerado como malo. Luego se hará el análisis correspondiente.
- Si estamos en una empresa que está en funcionamiento estable, por ejemplo, incluimos los escenarios en la planificación estratégica. En tal caso, es clave involucrar a los líderes del negocio. El proceso de definición de escenarios ha de ser cooperativo.
Cuando se trata de una idea de negocio ya evaluada, lo mejor es que en la construcción del plan de viabilidad participe un equipo de apoyo al emprendedor. No solo para obtener datos de mayor calidad (respaldados por situaciones reales), sino por aspectos clave como las premisas o supuestos, las variables esenciales, entre otros elementos.
Caso de emprendimiento Alimentos Gran-Ant
En el artículo Plan de viabilidad de una empresa (caso práctico), presentamos un ejemplo de plan para una idea de negocio enfocada en producir y distribuir productos alimenticios bajo el concepto “sottoli y sottaceti”.
Después de llevar a cabo un análisis de mercado “rápido”, apoyándose en información propia (de los socios) y de diversas fuentes, el equipo obtuvo el escenario más probable. Este dio como resultado que, con base en las premisas y la proyección de ventas estimada, lograría un margen de operación del 8 % en el primer año.
¡Nada mal! Y sobre todo, por la tendencia creciente en los próximos 5 años (horizonte temporal elegido). Para obtener este resultado, los emprendedores realizaron varias tareas. Entre ellas:
- Realizaron el análisis de mercado. Estimaron la demanda con base en dos segmentos bien diferenciados: hogares y negocios.
- Luego, llevaron a cabo el análisis económico-financiero. Calcularon los ingresos, la inversión requerida para la puesta en marcha, los costes y gastos, entre otras variables. Con ello obtuvieron el margen de operación esperado para el escenario más probable.
Se trata de una idea de negocio que tiene un modelo conocido, para el cual se pueden obtener “buenos” datos, eliminando parte de la incertidumbre. De hecho, en este caso, el equipo utilizó un enfoque de test del producto, junto con el enfoque subjetivo y la aplicación de encuestas.
Premisas utilizadas:
Con los datos obtenidos, los emprendedores se plantearon las siguientes premisas:
Segmento hogares:
- Forma de venta (frasco de 350 gramos)
- Precio de cada frasco al canal: 35 u.m.
- Kg. consumidos por familia / año: 4,20 kg. (12 frascos)
- Tasa de penetración del mercado: 0,31 %
Segmento negocios:
- Forma de venta (a granel)
- Precio (1 kg): 100 u.m.
- Kg. consumidos por negocio al año: 48 kg.
- Tasa de penetración del mercado: 9,00 %
Con base en estas premisas de precio y consumo, el margen de operación obtenido fue del 8 % para el primer año. Sin embargo, uno de los socios consideró que si bien estas premisas eran razonables, tenía una alta incertidumbre en la tasa de penetración seleccionada.
Sin duda, las estimaciones del tamaño del mercado para la zona geográfica a atender, tenían un margen de error muy pequeño. Pero un 0,31 % como tasa de penetración en el segmento de hogares era muy optimista para el primer año.
Después de indagar, discutir y valorar otros datos obtenidos, el equipo decidió que los valores más probables con relación al mercado que alcanzaría, serían los siguientes:
- Para el segmento hogares, una tasa penetración de 0,20 %
- Para el segmento negocios, una tasa de penetración de 5,00 %
Por lo tanto, los valores previos asumidos correspondían a un escenario optimista. Mientras que los nuevos valores eran un escenario más probable. Por supuesto, el plan de mercadeo que tenían previsto constituía una de las piezas clave para hacer de este caso, un escenario realista.
Resultados para los escenarios previstos:
Observen como en este caso, por el tipo de negocio y la experiencia de los socios, el nivel de incertidumbre se ubica en “escenarios alternos”. Y no en “futuro preciso” pues, en efecto, existen variables que pueden fluctuar de manera importante. Para los socios, una de tales variables fue la tasa de penetración para los 2 segmentos definidos.
Con la nueva tasa de penetración, más probable y realista, el margen de operación obtenido fue de 0 % para el primer año y de 8 % para el segundo, manteniendo igual precio, la misma inversión y los mismos costes.
De esta manera, el equipo de Alimentos Gran-Ant analizó varios escenarios para las variables que consideraron con más alta incertidumbre o margen de error. Aparte de la tasa de penetración, consideraron precios diferentes para hacerse más competitivos en este punto durante el primer año de operaciones.
Los diferentes resultados a partir de escenarios optimistas, realistas y pesimistas, dieron pie a discusiones que llevaron a considerar, por ejemplo, el plan de mercadeo y ventas con más cuidado y detalle.
Comentario para finalizar
Para concluir esta entrega, solo agregaremos que la prueba de la utilidad de los análisis de escenarios está en el hecho de que son aplicados cada vez con mayor frecuencia, como una herramienta para afrontar la incertidumbre en entornos empresariales.
En una próxima entrega mostraremos más detalles con base en la historia de Músik con K, una pyme en crecimiento que pasó por la evaluación de la idea y la formulación del modelo de negocio con el lienzo Canvas.
¡Muchas gracias por leernos!
