Todos queremos saber exactamente a dónde enfocar los esfuerzos y no perder el coste de oportunidad bajo en la medida de los posible. Pero…
¿Qué es el coste de oportunidad?
Es el valor que tiene el NO escoger una opción como la actual. Por ejemplo, si desayunamos una tostada, nuestro coste de oportunidad sería no desayunar cereales con fruta, huevos con bacon o tortitas.
¿En qué me afecta el coste de oportunidad?
En todo, todos los días. Tomar una decisión ha de ser medida no sólo por los beneficios de la opción escogida, sino porque es la que tiene menor coste de oportunidad de todas.
Se llama coste de oportunidad porque tratamos de valorar las oportunidades que tomamos y las que dejamos pasar.
Optimizar el coste de oportunidad, supone que trabajas en la opción que va a traerte mayor beneficio.
Este coste no es siempre evidente. Sin embargo, quien se especializa en ello, obtiene el mayor resultado posible en es momento.
En este extenso e interesantísimo artículo te voy a enseñar a:
- Comprender que es el coste de oportunidad.
- Identificar oportunidades de mejora.
- Ilustrar con la matriz BCG cómo mejorar una cartera de productos.
- Ilustrar con ejemplos de empresas de automoción (BMW), tiendas físicas y empresas logísticas cómo aplicar el coste de oportunidad en la estrategia de cartera de productos.
- Aprender a priorizar.
¿Estás preparado para aprender de verdad? ¡Comencemos!
¿Sabes realmente qué es el costo de oportunidad?
Una explicación fácil:
El coste de oportunidad es un concepto de coste alternativo. No medimos lo que gastamos sino el impacto de lo que no se hace o se deja de ganar.
Es aquel gasto que incurres si tomas una decisión u otra. El gasto que tienes por hacer algo hoy, y no otra opción.
Imagina que por ejemplo, estás desayunando un croissant. Mi coste de oportunidad sería no estoy comiendo un tostada integral con frutas. Pero para que entiendas mejor el concepto, mejor te doy algunos ejemplos en el contexto de la empresa.
1. Ejemplo de ahorro en Coste de oportunidad en fabricación y distribución:
Antes había escrito un artículo sobre costes variables, en la distribución hay un coste de oportunidad enorme basado en externalizar las entregas. Pero ahora te traigo un ejemplo más completo:
Ahora, imagina una empresa dedicada a distribuir piezas de coche a talleres especializados.
En este caso, el empresario tiene un almacén y una serie de personas que trabajan para tener organizado dicho almacén.
En el catálogo tenemos cerca de 30 000 referencias y claro, no todas se venden al mismo ritmo.
Eso genera que se hagan inversiones en stock que no siempre son eficientes. Las compras se hacen normalmente por proveedor y no por líneas de productos, lo cual hace que el proveedor poco a poco cuele en los pedidos productos que no tienen la misma rotación. Todo esto ocupa espacio de almacén y evita que dicho espacio sea utilizado para nutrirse de otras referencias.
En este sentido es muy, muy importante, que una empresa distribuidora tenga una política de compras basado en la rotación a partir de las ventas.
La toma de decisiones
Para tomar decisiones de rotación, te recomiendo conocer “la matriz BCG” del Boston Consulting Group:
Esta matriz nos muestra que en las abscisas (eje horizontal) la cuota de mercado y en el eje de las ordenadas (eje vertical) la tasa de crecimiento.
Si no conoces dicha matriz, te recomiendo ver el artículo sobre gestión de cartera de clientes
Si ya conoces la matriz, entremos en materia:
Cuadrante del perro:
productos que ocupan una baja cuota de mercado y bajo crecimiento.
Aquí están los productos que si bien tienen poco crecimiento y penetración en el mercado. Son aquellos productos que no molestan y complementan el producto actual, aunque no significan grandes ingresos.
En el caso de la empresa de distribución de piezas para coches, podríamos decir que sus “perros” son aquellas piezas tipo tapicerías, fundas de asientos, embellecedores y cosas que no se demandan demasiado en los talleres, aunque queda bien tenerlas en los catálogos.
Cuadrante de la vaca:
Productos con una fuerte cuota y crecimiento bajo.
Este “animal” representa la leche, es decir, los mayores ingresos, son los productos que siempre se van a demandar.
En el caso de la empresa de piezas de coche, serían los neumáticos, la pintura, paragolpes y demás productos consumibles.
Cuadrante estrella:
Productos de alto crecimiento y fuerte cuota de mercado, aunque requieren una gran inversión.
En una tienda de distribución de piezas para coches, pudieran ser por ejemplo autorradios, GPS u otros productos que son muy rentables pero exigen tener mucha publicidad.
Cuadrante interrogación:
Alto crecimiento pero baja cuota.
Aquí se nos plantea la incógnita: ¿Dejar caer el producto o promocionarlo para que sea una estrella?
Esto ayudaría, por ejemplo, a decidir si hacer una campaña de marketing para impulsar la venta de unas alfombrillas especiales o dejarlas de lado y utilizar esa capacidad para otro producto.
¿Te ha quedado claro? Vayamos a un ejemplo más fácil de entender: vehículos BMW
Ejemplo con vehículos BMW
¿Quién sería la estrella?
Los series X y en particular el X5, que si bien son muy rentables requieren de mucha publicidad y un constante restyling. Esto se realiza cuando la toma de decisiones no está 100% clara y se puede decidir extender la vida de un producto para amortizar la fábrica por ejemplo. También pueden haber otras razones, como la oportunidad de una venta final de un producto cuya maquinaria no supone un coste alternativo sino que la estamos amortizando.
A pesar de ello, es un coche “premium” que goza de una historia larga de solidez, valores y fiabilidad, orientado a padres de familia con cierta capacidad económica donde no hay muchos competidores solventes como mercedes-benz, pero sin llegar a costar como otros premium más exclusivos. Por lo tanto, hay que valorar dicha historia y no arriesgar a perderla incurriendo en un coste de oportunidad elevado al no desarrollar un modelo con más ventajas y beneficios para el conductor.
¿Que coche BMW estaría en el cuadrante de la interrogación?
Los series 1 y serie 2, que pueden llegar a ser un superventas si se invierte en ellos mucho. Pensemos que compiten en un sector donde hay otras marcas con precios más asequibles y que dificultan a los pequeños “premium” competir por precio. En particular BMW está apostando mucho por los series X1 y X2
¿Quién sería la vaca? Claramente la serie 3 al ser la más vendida de la marca y para complementar se ha creado la serie 4. Si bien es cierto que el crecimiento no es elevado pues ya tiene una cuota elevada, la elevada producción y economías de escala le hace un modelo de llena de leche (ingresos) a la marca.
En este contexto ¿sería elevado el coste de oportunidad? Probablemente no, porque lo más seguro es que la introducción de un nuevo modelo requiere un tiempo de vida extenso para que el vehículo adquiera peso e importancia en la gama.
¿Quién sería el perro?
En este caso la nueva gama híbrida o los coches eléctricos de BMW. Quedan bien, no dan de momento mucha rentabilidad, pero hay que tenerlos. Sin embargo, esta claro que estos perros con los tiempos que corren, tienen la oportunidad de ser estrellas en la gama de BMW. Así parece que la toma de decisiones no es un problema ya que, independientemente del coste de oportunidad inmediato, hay un coste de oportunidad elevadísimo si se decide renunciar a las nuevas tendencias de vehículos más ecológicos.
Tomar decisiones basadas en el coste de oportunidad
En ambos ejemplos (BMW y la empresa de distribución de piezas) el director de la empresa debe tomar decisiones de producto que considerando que:
No matar a la vaca ¡JAMÁS!!!!!
Es por ello que en el caso de BMW las prácticas han de ir enfocadas hacia mantener el liderazgo del serie 3 en su sector y en el caso de la empresa de distribución, asegurar tener producto líder en ventas (consumibles) y disponer si es necesario de más capacidad de almacenaje.
Es decir, no se renuncia a los ingresos y se decide dónde invertir y se estima cual sería la mejor oportunidad empresarial no sólo a nivel finanzas sino también con vista a otros tipos de ámbitos: Estrategia de marca, microeconomía de la empresa y riesgos en costo y oportunidad de cada alternativa a evaluar.
Continuar dando de comer al perro un poquito a ver si algún día es una estrella.
En el caso de BMW, continuar con la línea de híbridos y eléctricos para que algún día sean los coches del futuro y en el caso de la empresa de distribución, trabajar en mejorar las ventas de las fundas de coche y otros accesorios (buscando que los clientes las demanden mucho y así convertirse en futuras estrellas).
Reducir costes de las estrellas para que sean más rentables:
Pero sin perder la imagen, como es en el caso del serie 5 en BMW. En el caso de la empresa de distribución de piezas tener los últimos modelos de los autoradios o paneles multifunción para ser punteros en ese mercado. Limitar las decisiones a las características que mantienen vivo el interés, para extender la decisión de cambio como opción más lejana a tomar, sobre todo si es el caso de inversión.
Invertir en los problemáticos:
Es decir, en los interrogantes o dejarlos atrás para enfocar esfuerzos en las estrellas o en las vacas, lo cual dependerá mucho de la estrategia global.
2. Coste de oportunidad en el comercio:
¿Tienes una tienda? entonces ojo a esta parte del artículo, probablemente estés perdiendo oportunidades para ahorrar en costes de oportunidad y obtener más beneficios en tu negocio.
Te preguntas por qué a fin de mes te quedan artículos agotados y te sobran otros artículos.
Probablemente haga falta que comiences a llevar una analítica de tendencias de compras.
La clave de no perder oportunidades en el comercio se reduce en una palabra: ROTACIÓN. Esto lo sabe muy bien Zara quienes rotan sus prendas y producen y venden pocas cantidades…
Entonces, ahora debes estar pensando:
“Pero esto no me sirve porque los proveedores venden por temporadas y no tengo capacidad de reacción”
¿O quizás sí?
Entonces aquí algunos consejos:
- Compra sólo lo que sepas que seguro vas a vender. No te enfoques en alternativas por si aparece un cliente interesado en algo diferente. Foco, control y recursos de importancia controlados a nivel de costos.
- Enfócate en tener las tallas más demandadas en más cantidades y aquellas que se te quedan fuera llama a los clientes con aquellos tallajes más extremos para que compren antes en tu establecimiento y te asegures que te compran primero a ti.
- Ten un histórico de ventas por clientes e intenta recordarles lo que compraron y por qué no compran este complemento o el otro.
Si tienes una tienda de otros artículos, digamos una tienda de muebles, en este caso es mejor contar con proveedores que ofrezcan flexibilidad para poder aprovechar la capacidad de vender los muebles que más se demanden según la temporada… si es posible intenta vender muebles bajo catálogo y que los fabricantes los envíen, haciendo así que tus costes sean variables.
En el caso de otros artículos pequeños donde hay muchas referencias conviviendo, por ejemplo una ferretería, es importante hacer el ejercicio de gestión de cartera, que expliqué más arriba, para identificar aquellas referencias de menor rotación y potenciar aquellas que roten más.
En el caso de alimentación, como por ejemplo una pastelería, es importantísimo tomar en cuenta la estacionalidad de los productos y medir bien la demanda. Además, también es recomendable tener un proceso de fabricación en paralelo para ir cubriendo la demanda según veamos que nuestro stock mínimo va acercándose.
3. Coste de oportunidad en servicios:
Los servicios por definición es donde se puede hacer más elevado el coste de oportunidad. Esto es porque en la acción puede repercutir costes, alineación de conceptos, estrategias y en definitiva el rumbo de los proyectos. Por ello y por su potencial “de brecha” entre una opción u otra, es mejor conocer las opciones que disponemos.
Veamos un ejemplo con una empresa dedicada a hacer programas y páginas web, la típica consultora pequeña de tecnologías de información.
En este tipo de empresas se presentan nuevos proyectos, los cuales si no están bien medidos, terminan consumiendo más tiempo y más recursos de lo esperado, perdiendo capacidad y por lo tanto horas hombre para ser asignados a otros proyectos.
¿Cómo podemos evaluar qué proyectos abordamos y cuáles no?
Aquí es importante tener en cuenta un análisis de escenarios:
- Si abordamos el proyecto A no tendré capacidad para hacer el B
- Si hago el proyecto B, no podré hacer el proyecto C
¿Te es familiar? esto ocurre con muchísima frecuencia y la mayor parte de las ocasiones reside en no hacer un simple ejercicio de CUANTO HABRÉ ingresado en un año si hago A, B o C.
Normalmente, enfocarse en diversos proyectos para conseguir tesorería hoy, suele retrasar los proyectos internos de la empresa que puedan hacer conseguir una mayor tesorería a medio y largo plazo…
¿Cómo saber qué proyectos abordar, entonces? Sencillo…
Haz un análisis de escenarios para ver cuál te conviene más… y …., esto ¿cómo lo hago? A través de una herramienta de gestión de proyectos que te ayude a definir lo que tienes que hacer para llevar a cabo proyecto A, B, C, para calcular tu coste.
Para calcular tu beneficio del proyecto que elijas y los que no elijas (coste de oportunidad), aquí tendrás que suponer futuros ingresos… A veces puede ser así de fácil y otras veces una mezcla de datos e intuición…
Conclusión
Aprovechar tu capacidad y optimizar tu coste de oportunidad es en mi opinión la mejor manera de conseguir beneficios económicos y estratégicos al estar el resultado asociado a todo lo que conlleva hacer una acción u otra. Más allá de las decisiones financieras al corto plazo, tenemos las necesidades en plazo o a término de un periodo.
Muchos pequeños empresarios tratan de disminuir gastos generales -como conseguir un internet más económico o dejar de comprar un tóner- con el riesgo de afectar la operatividad.
Pero la verdadera clave para obtener más beneficios está en aprender a gestionar carteras de productos, en empresas de distribución y producción; y a gestionar cartera de proyectos, en el caso de las empresas de consultoría.
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