¿Es tu mipyme una empresa ágil?

Tal vez te estés preguntando qué es una empresa ágil, qué implica y cómo se organiza… Pues en principio, podemos decir que es aquella en la que todos sus empleados, sin importar la posición que ocupen en la estructura de la organización, tienen la capacidad de ser emprendedores. ¡Sí, de llevar adelante emprendimientos! Sobre este fascinante tema hablaremos en esta entrega. ¡Bienvenidos(as)!

Una pregunta clave es, ¿cómo enfrentar la brecha que genera, hoy día, la velocidad de los cambios en el mundo empresarial? Hace dos o más décadas había relativa calma en los diferentes sectores económicos. Además, el consumidor “sabía” lo que quería y esta exigencia era “estable”. Por lo tanto, las empresas no necesitaban innovar. Pero con la llegada de las TIC y la red Internet, muchas cosas comenzaron a cambiar.

Cada día es más evidente que hay una brecha creciente, en algunos casos, entre el ritmo de los cambios necesarios para competir y el ritmo de cambio que la mayoría de las organizaciones son capaces de seguir. Esto lleva, sin lugar a dudas, a la necesidad de repensar cómo queremos que sean nuestras organizaciones en el futuro, y poner el foco en la agilidad.

Hablamos de una de las competencias fundamentales que una empresa debe tener para mantenerse y avanzar en un mundo de cambios acelerados. ¿Qué hacer en tal sentido? ¿Cómo responder con rapidez y agilidad en un mundo de rápidos cambios? Veamos algunas consideraciones que debes tener en cuenta para desarrollar nuevas capacidades de adaptación ágil.

¿Es tu mipyme una empresa ágil?

Si conoces el mundo del desarrollo de software, habrás escuchado el concepto “desarrollo ágil”, que surgió como una respuesta a la necesidad de aplicar en dicho campo nuevos marcos de trabajo, diferentes a los tradicionales. “Ágil” es un concepto que involucra cuatro valores (Manifiesto Agile) y 12 principios, respaldados por métodos subyacentes, con el propósito de mejorar la efectividad de la entrega de software.

Su aplicación ha dado origen a diversos marcos de trabajo ágiles como Scrum y XP, que hacen del desarrollo de software un proceso iterativo e incremental. Las prácticas y los procesos ágiles aportan beneficios a través de la colaboración y la visibilidad, siempre que el equipo sea ágil. De ahí que la agilidad sea más una cuestión de cultura y principios que de procesos.

Por otra parte, la agilidad –más allá del software – es un atributo que se puede aplicar en toda empresa. En este contexto, la agilidad es la capacidad de la organización para anticipar una oportunidad o amenaza, adaptarse y reaccionar de manera eficiente y efectiva.

Podemos señalar que la agilidad empresarial necesita desarrollar tres dimensiones, para adaptarse de manera natural a los cambios que surjan y a la velocidad que demanden:

• Por un lado, debemos considerar una dimensión estratégica. El propósito es tener capacidad de detectar y aprovechar oportunidades de innovación antes que la competencia.
• Por otro lado, una dimensión táctica con la capacidad de transferir los recursos, talento organizativo y foco en las iniciativas estratégicas que surjan.
• Y por último, una dimensión operativa. Con ella, la empresa puede mantener los resultados y leer nuevas oportunidades, presentes en un mundo complejo y de cambio permanente.

Empresa ágil y el intraemprendimiento

Con lo comentado hasta ahora, podemos precisar que la agilidad en una empresa es la capacidad de la organización para planificar estrategias en forma dinámica, leer con precisión los cambios en su entorno y empoderar a sus colaboradores, para que tomen la iniciativa y respondan con flexibilidad a los desafíos que se presenten.

En otras palabras, el nivel de agilidad de toda empresa depende, en gran medida, de las capacidades de emprendimiento de sus colaboradores. A lo que debemos agregar que tales capacidades y competencias no dependen tanto de sus responsabilidades y ubicación en la organización, sino más de un marco abierto y de colaboración.

Cuando una empresa cuenta con personal capacitado y fomenta la colaboración y la horizontalidad, incentiva la exploración de nuevas oportunidades para mejorar. Y con ello responde y se adapta de forma ágil a los cambios. Esto no es otra cosa que crear una cultura de emprendimiento, con lo que promueve las iniciativas de innovación para mantenerse competitivo.

La experiencia de pymes y grandes empresas señala que para lograr la agilidad han tenido que crear cambios en la cultura de la organización y su estructura. Este ha sido el medio principal para acelerar su transformación digital y la innovación, y no solo los procesos o métodos aplicados.

“El emprendedor siempre busca el cambio, responde a él y lo utiliza como oportunidad”.

Peter Drucker.

Una cuestión de estructura organizativa

Con lo comentado, es claro que tenemos que enfrentar la necesidad de desarrollar estructuras organizativas que permitan cumplir con los imperativos de la agilidad. Se requieren nuevas formas organizativas porque estos imperativos no son alcanzables con estructuras centralizadas y jerarquizadas.

La agilidad implica organizaciones con al menos dos atributos a la vez, la capacidad de ser dinámicas y además estables:

• con las prácticas dinámicas, las pyme podrán responder de manera ágil y rápida a los desafíos y a las oportunidades que identifique en su entorno;
• mientras que las prácticas estables podrán mantener las operaciones y los resultados esperados día a día (lo que demanda eficiencia).

En tal sentido, debemos decir que la agilidad no es incompatible con la estabilidad, cuando en la empresa hay foco, control, colaboración y mejora continua. De hecho, la agilidad requiere estabilidad para todo tipo de empresa.

Sin embargo, es muy probable que para muchos empresarios y gestores, agilidad y estabilidad no sean compatibles. Y esto puede deberse a que las estructuras que conocen así se lo hacen presumir. ¡Y tienen razón! Porque la capacidad de ser dinámicas y estables a la vez, implica o hace necesario un nuevo diseño organizativo, con una “doble” estructura.

Hablamos, por un lado, de una estructura centrada en los resultados del día a día del negocio, que demanda eficiencia operativa. Y por el otro, de una estructura que opere como una “red ágil”, centrada en las fortalezas de la empresa y en las oportunidades del entorno, que deben ser detectadas de manera temprana.

Estructura de red

Esa segunda estructura, necesaria para la agilidad, es de tipo “red de nodos”. Esta consiste en equipos autónomos, conformados por empleados con disciplinas múltiples, que operen en “ciclos rápidos” de exploración y aprendizaje. Es una especie de startups internas, guiadas por un propósito compartido: el de crear valor para la organización y para el cliente.

Una vez lograda esta segunda estructura, la empresa contará con un modelo operativo ágil, que le dará la capacidad de adaptar de forma rápida y eficiente su estrategia, los procesos, las personas y la tecnología, hacia las nuevas oportunidades de negocio.

Todo esto, sin duda, le permite obtener ventajas competitivas. Por lo tanto, podríamos señalar que la gestión tradicional y la emprendedora deben funcionar juntas, logrando dinamismo y estabilidad.

“Se trata de adoptar la dualidad operativa como proceso de transformación de la estructura organizativa, a fin de avanzar hacia un método de trabajo más eficiente e iterativo”.

José Cabrera, experto en organización.

En fin, para lograr organizaciones ágiles, debemos comprender el potencial de las estructuras en red, que demandan equipos autónomos. Y en este proceso, surge la necesidad de contar con emprendedores e innovadores internos, por lo que un paso clave es promover el intraemprendimiento.

¿Cómo promover el emprendimiento en la pyme?

Ante el avance de los entornos competitivos, cada vez más exigentes, empresarios y gestores han estado en busca de inspiración, por lo que se han fijado en las denominadas startups o emprendedoras de base tecnológica. A partir de las mismas, han tratado de replicar, en lo que es pertinente y posible, el espíritu innovador de este tipo de organizaciones. Para ello han diseñado programas de intraemprendimiento, que tienen como propósito activar la cultura emprendedora a lo interno de la organización.

A continuación compartimos algunas claves para aplicar programas que fomenten el intraemprendimiento en empresas de todo tipo:

1. Involucrar a los directivos, empresarios y gestores. Este es un factor crítico para conseguir el despliegue exitoso de programas. Por lo tanto, es necesaria una buena comunicación y buscar formas de que haya asesores o mentores para los intraemprendedores. Lo ideal es que los altos directivos sean “patrocinadores” del programa.
2. Definir el proceso de evaluación y selección de ideas. Es evidente la importancia de que las reglas de juego, tanto para la generación y selección de ideas como para la ejecución y control de los proyectos, sean claras y conocidas por todos.
3. Seleccionar a colaboradores con el perfil idóneo para el emprendimiento. Esto demanda fijarse en la formación y experiencia de los mismos, además de darle acceso a capacitación para que desempeñen con éxito sus funciones.
4. Implantar una cultura de trabajo tipo “coworking” o trabajo colaborativo.
5. Dar autonomía a los equipos, además del tiempo necesario – dentro de su horario laboral – de manera que los empleados sean dueños del emprendimiento.
6. Crear un sistema de incentivos. Con ellos fomentamos la participación de todos y, de manera especial, la de los emprendedores internos. Incentivos del tipo económico, social, entre otros aplicables en la empresa.

…Y asumir el fracaso con naturalidad:

Este es quizás uno de los elementos claves. Porque si la cultura apunta a penalizar el fracaso, cierra toda oportunidad a la innovación. Como sabemos, habrá muchas ideas que no salgan bien. Si los participantes tienen miedo por las consecuencias del posible fracaso, ¿apostarán a crear y a innovar?

Estas y otras claves permitirán sentar las bases de una estructura dinámica, que lea oportunidades del entorno. Además, son parte de los pilares para crear una cultura de emprendimiento, en la que se fortalece la fidelidad de los empleados y su compromiso con el logro de los objetivos de la organización.

Conclusiones

Para cerrar esta entrega sobre la empresa ágil, queda por preguntarnos si en nuestra pyme ya estamos en capacidad de crear una estructura de apoyo, con base en un modelo en red. Es claro que si apenas transitamos las primeras etapas, será difícil pensar en una estructura dual, en la que haya eficiencia operativa y capacidad de emprender con equipos de trabajo autónomos.

Por tal motivo, es necesario madurar la organización y desarrollar capacidades en las diversas áreas funcionales, antes de acometer el desarrollo de una empresa ágil. Sin embargo, como empresario o gestor, no puedes perder de vista estos conceptos, sobre todo cuando se trata de lograr ventajas competitivas, con base en la innovación y la creatividad. Sobre la estructura en red hablaremos con detalle en una próxima entrega.

“Las estructuras jerárquicas y los procesos organizativos que se han utilizado durante décadas para gestionar las empresas ya no están a la altura de los desafíos a los que nos enfrentamos en un mundo de cambios acelerados”.

John Kotter.

¡Muchas gracias por leernos!