John Kotter y su modelo de cambio organizacional: una de las guías que no has de dejar pasar para lograr tus objetivos de cambio.
Hola amigos empresarios y gestores. En el capitulo anterior hablamos del modelo de John Kotter del cambio encuadrado dentro de nuestra serie de artículos dedicados a la gestión del cambio. Si no conoces dicha serie, te recomiendo que leas la serie completa que se indica en el artículo anterior:
Si ya has leído el artículo anterior y la serie, enhorabuena, estás más que preparado para afrontar el cambio organizacional y, si tienes cualquier duda, siempre puedes contactarme en dpolo@timemanagement.es
En el artículo anterior vimos los 4 pasos de la primera etapa “Eliminación del Status Quo” del modelo de John Kotter sobre gestión del cambio, las cuáles son:
Ahora vamos a hablar de las etapas de introducción de nuevas prácticas y consolidación del cambio.
Modelo de John Kotter: Paso 5: Facultar a los demás para actuar sobre la visión de la organización. Etapa de introducción de nuevas prácticas.
Este es el momento ideal para que tu equipo dé sus opiniones. ¡Ojo! has de tener cuidado en cómo se dan. Puedes crear conflictos internos y luchas de poder si no lo hacer bien.
La recomendación es que alguien tome el liderazgo y consensuar con el equipo lo que se ha de hacer para llegar al objetivo, para llegar a la visión.
Por ejemplo, si vais a hacer cambios en el trato con el cliente, facturación y manera de transmitir la información puedes intentar hacer una evaluación de varios softwares como nuestro Platzilla, Salesforce o SAP entre otros. De este modo tienes un punto de partida.
Haciendo esto así o en paralelo puedes ir viendo un mapa de procesos. Sin embargo, ojo! cuidado con los consultores y las soluciones poco realistas. Para diseñar cómo va a ser la visión basado en los procesos, tienes que ser genuino. Plantear la necesidad de tener un consultor externo, tiene que consecuencia natural del proceso. El equipo ha de verlo así.
La visión como un plan de acción para verlo mejor
Te preguntarás… ¿por qué hay que ver cómo hacerlo para definir hasta donde llegar? Buena pregunta. Esto es para matar a los excepticos que no llegan a ver la Visión. Normalmente es así, porque no ven cómo llegar a hacerlo. Si hace sentido, ¿por qué no hacerlo?
Por ejemplo, si la visión es facturar un millón de Euros en 3 años…, ¿me lo he de creer? Es mejor decir:
- Facturamos 500.000 este año entre 150 clientes a un ticket medio de 3.300 euros al año.
- Vamos a introducir estos productos complementarios que pueden incrementar la facturación en X o Y. Para ello, tenemos que hacer 3 campañas del tipo Z.
- Además de ello, hemos detectado que podemos atacar este otro mercado y para ello contamos con un proyecto de 100.00o euros en acción comercial que nos reportará un incremento de clientes en X o Y%.
- Todo ello lo controlaremos con 3 niveles a partir de este software.
De esta manera, nuestro equipo puede compartir una visión basada en un plan. A partir de ahí, es más fácil involucrarles, ya que ven que esto va para adelante. No es una idea, es una visión basada en un plan. Ellos querrán tener su parte de protagonismo así como sentirse útiles para lograrlo. Esto ha de ser un desafío, no palabrería sin pasos a accionar.
Modelo de John Kotter: Paso 6: Asegurar resultados a corto plazo. Etapa de introducción de nuevas prácticas.
Sé inteligente. El cambio no se produce de un día a otro. Es un largo proceso.
No hay mayor motivador que establecer objetivos a corto plazo y cumplirlos. Cuando los hayas cumplido, ¡celébralo con el equipo!
Haciendo este tipo de acciones conseguirás:
- Mejorar la comunicación entre el equipo
- Aumentar la motivación del equipo.
- Revisar el proceso para corregir desviaciones.
- Detectar mejoras en el plan de mejoras. Recuerda que sólo así conseguirás entrar en ciclo virtuoso de la calidad: Planificar, actuar, revisar, corregir.
Modelo de John Kotter: Paso 7: Consolidar las mejoras y seguir profundizando en los cambios. Etapa de introducción de nuevas prácticas.
Ya estás en marcha, has celebrado éxitos y adquirido una costumbre de revisar lo planeado. Ahora toca aprovechar para que tu equipo a partir de reuniones vaya detectando nuevos cambios. Muy probablemente veréis que las dinámicas antiguas ya no favorecían cambios. Tienes la inercia, luego haz nuevos cambios.
Esto es un proceso natural. Deja que las cosas fluyan. Deja que tu equipo se enpodere (sin perder el control obviamente). Esta época es una época maravillosa, donde parece una empresa diferente. Aprovéchala.
Paso Final: institucionalizar los nuevos métodos asegurando el desarrollo del liderazgo
¡Llegó el momento! Habéis llegado al objetivo final. Toca consolidar. Es ahora cuando tenéis que poner todo por escrito y entre todos detallar como es el manual de operaciones, de procesos. Si, es ahora cuando toca hacer esos diagramas que nadie antes entendía:
Esta imagen es de ejemplo de una empresa (portuguesa) pero es para que veáis cómo al final se pueden poner las cosas por escrito, si sabes a qué se refiere cada cosa. Pero más importante, si ya lo hacéis en el día a día.
Para reforzar la consolidación no hay nada como establecer límites en la operativa. Aprovecha el uso de un software para poner límites a lo que puede hacer cada uno, y que no se pueda avanzar si no está completado el proceso anterior.
Sólo así aseguraréis que en el futuro no se producen desvíos en la operativa.
Entonces… ¿ya está todo? ¿podemos vivir felices y comer perdices? ¡Para nada! Ahora toca que el equipo ya acostumbrado a la nueva dinámica vaya mejorando día a día y que estos manuales de procesos, vayan evolucionando. Han de ser actualizados con cada cambio para trabajar siempre como una empresa moderna.
Es el momento de trabajar con proyectos, gestión del tiempo de las tareas, de las rutinas y los proyectos de mejora. Si consigues entrar en esa dinámica, tu empresa será simplemente: ¡Invencible!
Muchas gracias por vuestra atención y cualquier duda, no dudéis en contactarme a dpolo@timemanagement.es
