En el artículo anterior iniciamos una serie para comentar lo que consideramos más importante del éxito del sistema de producción Toyota. En esta entrega nos centramos en los siguientes 6 principios que hacen “fuerte” la estructura de la empresa. Sin duda, podemos aprender y obtener lecciones del enfoque aplicado por Toyota en la gestión de la organización. ¡Bienvenidos(as)!
Para resumir la parte 1, allí comentamos 2 de los 14 principios del éxito del sistema de producción Toyota. Sin duda, estos nos dejan interesantes lecciones aplicables en toda organización y tipo de empresa. De los 2 principios podemos resaltar muchas cosas. En nuestro caso, resaltamos los siguientes elementos:
- El compromiso que debemos cultivar con la misión de la empresa y con el entorno.
- La importancia de aprender a identificar el desperdicio o todo aquello que no aporte valor.
Ahora hablaremos de los siguientes principios claves, que recoge el libro de Jeffrey K. Liker, sobre el sistema Toyota:
- Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso.
- Nivele la carga de trabajo (heijunka).
- Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas.
- Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua.
- Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas.
- Utilice solo tecnología fiable y absolutamente probada.
Más claves del sistema de producción Toyota
Principio 3: utilice sistemas pull para no producir en exceso
Clave: el modelo Toyota evita gestionar inventarios; trata de eliminarlos. ¿Te parece interesante? ¿Será posible? La empresa se planteó “tirar del inventario” basándose en la demanda del cliente, en lugar de utilizar un sistema push, que se anticipara a la misma.
Pull significa el estado ideal de fabricación just-in-time: entregando al cliente lo que necesite, cuando lo requiera y en la cantidad que pida.
El reto está es que la demanda del cliente cambia sin previo aviso. Entonces, ¿cómo impedir el desperdicio en inventarios? En Toyota atendieron este reto con la creación de pequeños almacenes entre “operaciones”. Como las fábricas suelen ser grandes, estar separadas y los proveedores de piezas estar lejos, Toyota necesitaba un método para indicar que la línea de montaje había usado las piezas y necesitaba más.
Para ello utilizó como señales, simples tarjetas y contenedores vacíos llamados kanban (señal). Enviar hacia atrás un contenedor vacío (kanban) es una señal para rellenar con un número específico de piezas o bien devolver una tarjeta con información detallada, teniendo en cuenta la pieza y su localización.
Este conjunto de operaciones es conocido en Toyota como Kanban System y sirve para gestionar y asegurar el flujo y la producción de materiales just-in-time.
Principio 4: Nivele la carga de trabajo (heijunka)
El heijunka no es otra cosa que el nivelado de la producción, tanto por volumen como por “mezcla” de productos. Es decir, no se fabrican los productos según el flujo de los pedidos de clientes. Como estos pueden subir y bajar en forma rápida, lo que se hace es totalizar los pedidos de un lapso y hacer cada día una misma cantidad de productos.
El enfoque fue, desde el principio, mantener el tamaño del lote a fabricar pequeño. Porque el problema de no nivelar, es que hace trabajar de modo irregular. Por ejemplo, si el lunes recibimos el doble de pedidos que el martes, deberíamos pagarles a los colaboradores horas extras el lunes. Mientras que el martes se irían a casa temprano.
Principio 5: Cree una cultura de “parar” a fin de resolver problemas
Hablamos de parar con el fin de resolver los problemas, para alcanzar la calidad esperada a “la primera”. Ahora, para incorporar la calidad en el proceso necesitamos un método que nos permita detectar los defectos. Y así parar en forma automática de marera que un empleado resuelva el problema antes de que el “defecto” siga adelante y se multiplique.
El jidoka se conoce también como “autonomatización”, equipo al que se “dota de inteligencia humana” para detenerse. Para el modelo Toyota, la calidad en el puesto de trabajo (es decir, prevenir que los problemas sigan avanzando) es más efectiva y menos costosa que reparar los problemas de calidad después, cuestión común en la fabricación tradicional.
Dentro de la fabricación lean cobra importancia el hacer bien las cosas a la primera. ¡Esto parece algo lógico! En Toyota, los especialistas de calidad y los miembros de los equipos tienen 3 herramientas:
- Vaya y observe con cuidado. Analice la situación.
- Use el flujo de una sola pieza y la señalización para que afloren los problemas.
- Pregunte, ¿por qué? cinco veces (para encontrar la raíz del problema y resolverlo).
Principio 6: Tareas estandarizadas, fundamento de la mejora continua
Cuando hablamos de elevar la capacidad de los procesos, precisamente nos referimos a las tareas estandarizadas. Pues esto es el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado. No importa de qué tipo de actividad hablemos.
Por ejemplo, es probable que colaboradores que diseñen complicados dispositivos, que procesen cuentas a pagar, que desarrollen software o que trabajen como enfermeros… respondan a la idea de estandarizar su trabajo de la misma manera: “somos profesionales y cada tarea que hacemos es un proyecto único”.
¿Si ambos planteamientos tienen razón, qué podemos hacer? En el caso del sistema de producción Toyota, en lugar de forzar formas de trabajo rígidas, a partir de la estandarización, los colaboradores tienen cierta autonomía con lo que se les permite innovar en su puesto de trabajo. Así evitamos una actividad rutinaria, poco motivadora. Es decir, ¿quiénes son, sino los empleados, los que conocen mejor su trabajo?
Cuando sea inevitable una organización del trabajo muy “mecanicista”, por los estándares que deben cumplirse, es necesario aplicar estrategias asociadas con organizaciones flexibles. Por ejemplo, lograr la implicación del empleado en la organización, asegurar una buena comunicación, fomentar la innovación, etc. Mantener “vivos” los otros principios claves, como el compromiso con la misión y visión.
Principio 7: Utilice el control visual para mostrar los problemas
En el sistema de producción Toyota, el control visual es cualquier medio de comunicación que nos dice, al echarle un vistazo, cómo debería hacerse el trabajo y cuándo se desvía del estándar. Es una forma de ayudar a los colaboradores que quieren o necesitan ver cómo están haciendo sus tareas.
Este control visual puede, por ejemplo, mostrar dónde van las partes o piezas, cuántas deben ir en ese punto, cuál es el procedimiento estándar, etc. Además del estatus del trabajo en proceso y muchos otros tipos de información crítica sobre el flujo de las actividades.
En un sentido amplio, el control visual se refiere al diseño de la información de todo tipo justo a tiempo, para asegurar la ejecución eficiente de las operaciones y procesos. Un buen ejemplo de esto son las señales de tráfico. Como son cuestión de vida o muerte, estas señales suelen ser controles muy bien diseñados. No requieren “estudio”; su significado es claro.
El control visual va más allá de captar desviaciones de la meta en gráficos y luego desplegarlos para conocimiento de todos. El aspecto visual significa ser, por ejemplo, capaz de observar el proceso o a un empleado haciendo una tarea y detectar si hay una desviación del estándar.
¡Tableros con sombras!
En el modelo Toyota, una de las cosas que hacen es crear tableros con las “sombras” de las herramientas. Se pintan en el tablero las “sombras” en los sitios donde deben estar. Por ejemplo, la silueta de un martillo muestra dónde debe ir, así que será obvio si falta. Del mismo modo, tener indicadores visibles de los niveles mínimo y máximo de los inventarios, hará ver si se están gestionando bien.
Principio 8: Utilice solo tecnología fiable y probada
Más que ir adelante en el uso de la tecnología, como suele ocurrir con algunos competidores en todo tipo de sector económico, lo que implica este principio es:
- Utilizar solo tecnología fiable, evitando problemas y desperdicio.
- Utilizar solo tecnología probada, que dé excelente servicio a los procesos.
Es decir, la idea más que ser líderes en adquisición de la tecnología, es ser referencia en cuanto a cómo utilizarla con valor añadido, apoyando los procesos y a los colaboradores. En Toyota, una nueva tecnología se introduce solo después de haberla probado mediante su experimentación directa.
Luego de aplicar y aprobar un conjunto de prácticas, el sistema de producción Toyota adopta nueva tecnología. Veamos un ejemplo de cómo lo hacen.
En el caso de un proceso nuevo o existente, ocurre algo como:
- Primero, observan el trabajo con valor añadido que lleva a cabo el personal, en el proceso particular.
- Segundo, buscan oportunidades para eliminar el despilfarro y equilibrar el flujo.
- Tercero, Toyota tratará de mejorar el proceso con el equipo, la tecnología y el personal disponible, en un área piloto.
- Cuarto, cuando hayan logrado mejorar el proceso, se preguntarán de nuevo si se pueden hacer mejoras adicionales incorporando nueva tecnología.
- Si determina que la nueva tecnología puede añadir valor al proceso, se analizará con cuidado para ver si entra en conflicto con los principios operativos de la empresa.
- Esto incluye valorar a las personas por encima de la tecnología, el uso del consenso para la toma de decisiones y el enfoque operativo en la eliminación del desperdicio.
- Si la tecnología viola los principios, o si existe alguna posibilidad de que pueda afectar negativamente a la fiabilidad del proceso, se rechaza. O en todo caso, se retrasará su adopción hasta que se resuelvan esos problemas.
En fin, el aspecto más importante es descubrir maneras de dar apoyo al proceso sin distraer a la gente en su actividad con valor añadido. Con este proceso cuidadoso, Toyota suele implantar la nueva tecnología de un modo “suave”. Por un lado, evita la resistencia del colaborador y, por otro, no afecta al proceso si ya está implantado.
Preguntas a partir de los principios del sistema de producción de Toyota:
- ¿Es tu inventario el óptimo o tienes en exceso? ¿Será posible “eliminarlo” aplicando un sistema “pull” de fabricación just-in-time?
- ¿Es posible evitar los picos en la realización del producto o servicio? ¿Puedes nivelar la producción para un lapso dado?
- En la cultura de la empresa, ¿un valor es hacer las cosas bien a la primera?
- ¿Tienes estándares para las actividades claves? ¿Trabajas con procesos y los mejoras con frecuencia?
- ¿Es el control visual un medio para mejorar la actividad en tu empresa?
- ¿Adoptas tecnología siguiendo un plan que minimice pérdidas o la creación de desperdicio?
Conclusiones sobre el sistema de producción Toyota
Con los principios vistos hasta ahora, podemos señalar que el sistema de producción Toyota demanda la atención de detalles, basándose en la mejora continua de los procesos. Quizás un elemento central es la estandarización, sin dejar de reconocer la importancia del colaborador al darle autonomía para mejorar. Tener estándares asegura un nivel de madurez mayor en la empresa y la posibilidad de medir para corregir.
En la próxima entrega hablaremos de los restantes principios… que forman parte de la “estructura sólida de la casa” Toyota. Por ahora te invitamos a reflexionar con detenimiento sobre las preguntas que planteamos en la sección previa.
¡Muchas gracias por leernos!
